CUANDO LOS ROLES SE CONFUNDEN: COORDINADORES QUE QUIEREN SER RECTORES Y RECTORES QUE OLVIDAN QUE SON DIRECTIVOS

 

                                               Por Andy D. Villar Peñalver en https://practicapedagogicadirectiva.blogspot.com/

 

Hay una frontera delicada en la vida institucional que pocas veces nos atrevemos a nombrar: aquella que separa la colaboración legítima de la invasión de funciones, la participación de la sustitución, el liderazgo compartido de la apropiación de responsabilidades que corresponden a otro. En una escuela sana nadie debería sentirse dueño de un cargo, pero tampoco debería confundirse la humildad con la renuncia a las responsabilidades que ese cargo implica. El coordinador no está para ser un rector paralelo, como tampoco el rector está para comportarse como un docente que accidentalmente ocupa una oficina directiva. Cada función posee una razón de ser, unas competencias y unas responsabilidades que no disminuyen la dignidad de quien las ejerce; por el contrario, le otorgan sentido profesional. El Decreto 1278 de 2002 reconoce al rector y al coordinador como directivos docentes, pero diferencia sus responsabilidades: al rector corresponde dirigir técnica, pedagógica y administrativamente el establecimiento, mientras el coordinador auxilia y colabora con el rector en las labores propias de su cargo. Esta diferencia no debería interpretarse como una jerarquía para alimentar egos, sino como una arquitectura institucional necesaria para que la escuela funcione con claridad. Porque cuando los roles se confunden, también se confunden las responsabilidades, se deteriora la confianza y comienza a instalarse una competencia silenciosa por espacios de poder que termina afectando aquello que debería estar por encima de cualquier protagonismo: la misión educativa de la institución.

Esta confusión se vuelve particularmente delicada cuando el coordinador pretende intervenir como si tuviera la competencia final sobre decisiones administrativas, financieras o contractuales que corresponden a la rectoría y a los órganos del gobierno escolar. Una cosa es participar, aportar información, formular recomendaciones, advertir riesgos, proponer prioridades o acompañar la construcción de una decisión; otra completamente distinta es pretender determinar qué se compra, qué se contrata, qué se paga, cómo se distribuyen determinados recursos o qué decisión financiera debe adoptar el rector. En las instituciones educativas estatales existe una arquitectura jurídica precisamente para evitar que el manejo de los recursos dependa de voluntades individuales. El Decreto 1075 de 2015 establece que el rector o director rural, en coordinación con el Consejo Directivo, administra el Fondo de Servicios Educativos; además, señala que el rector es el ordenador del gasto. Al mismo tiempo, asigna al Consejo Directivo funciones específicas de aprobación, seguimiento y autorización en materia presupuestal y contractual. Esto significa que participar no equivale a ordenar, asesorar no equivale a decidir y tener conocimiento sobre una necesidad institucional no convierte automáticamente al coordinador en autoridad financiera. La responsabilidad debe caminar junto a la competencia. No resulta éticamente razonable reclamar capacidad decisoria cuando las consecuencias administrativas, fiscales o disciplinarias recaen sobre quien legalmente debe responder. Y aquí aparece una cuestión todavía más profunda: cuando un coordinador intenta ocupar espacios que corresponden a la rectoría, no solamente invade una función; puede terminar debilitando al propio rector, fracturando la unidad del equipo directivo y enviando a docentes, estudiantes y familias un mensaje peligroso: que en la institución existen varias autoridades disputándose el mismo territorio. Pero también debemos mirarnos los rectores. Un rector que permite que otros decidan sistemáticamente aquello que le corresponde decidir tampoco está ejerciendo un liderazgo democrático; está renunciando a su responsabilidad. El liderazgo compartido no significa que todos decidan sobre todo. Significa que las personas participan desde sus competencias y que quien tiene la responsabilidad final responde por ella. La Ley 715 de 2001 asigna al rector responsabilidades explícitas en la dirección del establecimiento, la conducción de los equipos docentes, la administración del personal y la ejecución de los planes institucionales. En materia financiera, la normativa es todavía más precisa: el rector presenta el proyecto de presupuesto al Consejo Directivo, celebra contratos y ordena gastos con cargo al Fondo de Servicios Educativos dentro de las condiciones legales establecidas. Por eso, la autoridad no puede separarse de la responsabilidad, ni la participación confundirse con la sustitución de competencias.

Pero existe otra confusión que puede resultar igualmente perjudicial: la del rector que, por temor a decidir, por nostalgia de su antigua condición docente, por comodidad o por dificultad para asumir la complejidad de la dirección, termina refugiándose en funciones predominantemente profesorales. Yo reivindico profundamente la condición docente del rector; un buen directivo jamás debería perder su sensibilidad pedagógica ni olvidar que alguna vez estuvo frente a un grupo de estudiantes. Pero una cosa es conservar el alma de maestro y otra muy distinta dejar de ejercer como directivo. El rector no puede desaparecer de la gestión porque prefiere estar permanentemente en el aula, ni puede delegar indefinidamente decisiones fundamentales porque resultan incómodas. Su liderazgo exige escuchar, consultar, deliberar, confiar y distribuir responsabilidades, pero también decidir cuando corresponde, responder por las decisiones y sostener institucionalmente aquello que ha sido acordado. Del mismo modo, un coordinador no necesita parecer rector para demostrar que tiene liderazgo. Su grandeza profesional está precisamente en hacer extraordinariamente bien aquello que le corresponde: acompañar docentes, coordinar procesos académicos o convivenciales, hacer seguimiento, orientar, mediar, proponer y ayudar a convertir las decisiones institucionales en prácticas educativas. El coordinador que necesita ocupar el lugar del rector quizá todavía no ha descubierto la fuerza de su propio lugar; y el rector que abandona su responsabilidad directiva quizá todavía no ha comprendido la profundidad del cargo que aceptó. La verdadera madurez de un equipo directivo aparece cuando nadie necesita invadir el territorio del otro para sentirse importante. Allí la autoridad deja de ser una disputa y se convierte en servicio; la delegación deja de ser abandono y se convierte en confianza; la participación deja de ser interferencia y se convierte en corresponsabilidad. Al final, una institución educativa no necesita varios rectores ni rectores que pretendan hacerlo todo. Necesita un equipo directivo donde cada integrante conozca sus competencias, respete las del otro, participe con criterio, actúe con transparencia y asuma responsablemente aquello que le corresponde. Porque el liderazgo se puede compartir, las ideas se pueden discutir y las responsabilidades pueden articularse; pero la responsabilidad jurídica, administrativa y ética no puede diluirse en la ambigüedad de los roles. Una escuela bien dirigida no es aquella donde uno manda y los demás obedecen, pero tampoco aquella donde todos quieren mandar. Es aquella donde cada quien comprende que su autoridad tiene sentido solamente cuando está al servicio de un propósito común: que la institución funcione mejor, que los recursos se administren con transparencia, que los docentes puedan enseñar con dignidad y que nuestros estudiantes encuentren en la escuela una comunidad organizada, coherente y humana.